Wat er in het advies kan zitten
Concrete dingen, afhankelijk van wat we zien.
Alles begint bij een goed begin. We luisteren eerst en doen een assessment. Pas daarna bepalen we samen wat er nodig is. Dat kan één van de onderstaande dingen zijn, of een combinatie.
Assessment van het team
Is dit team in staat de strategie uit te voeren? We kijken naar de mensen, de rollen en de verhoudingen. We werken met gesprekken en, als de klant dat wil, met echte toetsing. De combinatie van context en harde meting maakt het beeld scherp. In maximaal tien dagen weet je waar je staat.
We brengen dat terug in een gesprek, met onze terugkoppeling en wat er volgens ons nodig is. Ook als het antwoord is dat dit team de thesis niet gaat waarmaken. Dat zeggen we dan ook.
We maken daarbij onderscheid tussen drie dingen. Zit de sleutel bij de mensen, hebben zij wat ze nodig hebben om waar te maken wat er ligt? Zit de sleutel in de structuur, ondersteunt de governance het werk of zit ze het in de weg? Of zit de sleutel bij de doelen zelf, zijn die scherp en helder genoeg? Pas als je weet waar de sleutel zit, weet je waar je begint.
Landen in een nieuwe rol
Begeleiding van een CEO of CTO die de stap voor het eerst maakt. Wie voor het eerst op die plek komt, staat er meteen alleen voor, met alle blikken op zich gericht. De eerste maanden bepalen veel: het vertrouwen dat je krijgt, de toon die je zet, de ruimte die je later hebt. Juist daar valt het meeste te winnen.
Wij zorgen dat die eerste periode telt. Een scherpe start, de strategie vertaald naar een plan, en de samenwerking met bestuur en investeerder die meteen op gang komt. Een goede start bouwt vertrouwen dat lang meegaat, bij de nieuwe leider zelf en bij het bedrijf dat op hem gaat bouwen. Te belangrijk om aan het toeval over te laten.
Executive coaching
Voor wie aan de top staat en iemand nodig heeft die het snapt. Onze coaching begint niet bij het leren kennen van jouw wereld. Wij hebben er zelf gezeten, in dezelfde stoel, onder dezelfde druk. Dat scheelt.
We gaan ervan uit dat jij zelf weet wat er werkelijk speelt en wat er nodig is. Onze taak is niet om dat in te vullen, maar om de ruimte te maken waarin die inzichten bij jou naar boven komen. Dat vraagt van ons dat we zorgvuldig omgaan met de rollen van coach, mentor en adviseur. Als we denken dat het zinvol is om even de adviseurspet op te zetten, benoemen we dat en vragen we het eerst. We zijn ervan overtuigd dat het sterker is als je zelf tot het inzicht komt.
We kijken naar de strategie, maar net zo goed naar de energie in het team en naar de verhoudingen eronder. De onderstroom speelt mee.
Governance en samenwerking
Bij governance kijken we naar drie lagen: wat is er eigenlijk verplicht, wat is er noodzakelijk, en wat is de werkelijke behoefte van de mensen in het systeem. Die drie worden vaker door elkaar gehaald dan je zou denken. Wat ooit pragmatisch was ingericht, wordt na verloop van tijd vanzelfsprekend. Niemand stelt nog de vraag of het nog klopt. En dan wordt iets wat bedoeld was als steun langzaam een last: vergaderingen waar mensen aanwezig zijn zonder functie, rollen die elkaar overlappen, verwachtingen die nergens zijn uitgesproken maar wel worden gevoeld.
We kijken naar wat er op papier staat en naar wat er werkelijk gebeurt. Als je die drie lagen weer uit elkaar haalt, ontstaat er bijna altijd lucht. Waar het scheef zit, begeleiden we het rechtzetten.
We kennen dit niet alleen van buiten. We hebben zelf in raden van commissarissen gezeten en zelf governance ingericht. We weten hoe het voelt aan beide kanten van de tafel.
Evaluatie van de RvC of RvT
Werkt de raad zoals hij zou moeten werken? Een raad is wettelijk verplicht zichzelf te evalueren, en wij doen die evaluatie. We kijken naar hoe de raad functioneert, hoe hij zich verhoudt tot bestuur en aandeelhouder, en of het toezicht doet wat het moet doen. Niet de statuten, maar de praktijk: wat er in de vergadering gebeurt en wat erbuiten.
De raad krijgt een helder beeld van waar het knelt. En als we denken dat het zinvol is, geven we ook advies over hoe verder.
